Pemahaman Tentang Perencanaan Pasar

PERENCANAAN PASAR

1.      PEMAHAMAN TENTANG PERENCANAAN

Perencanaan dalam organisasi adalah untuk sepanjang waktu. Koordinasi organisasi kegiatan yang dibutuhkan tidak hanya untuk meningkatkan kinerja keseluruhan organisasi tetapi juga untuk bertahan dalam lingkungan yang kompetitif. Perubahan dalam organisasi lingkungan, dan perkembangan teknologi (antara lain) membutuhkan daptif alokasi sumber daya di tengah-tengah segala macam ketidakpastian. Perencanaan selalu faktor keberhasilan yang penting dan menjadi kian penting dalam organisasi. Apakah objek perencanaan mesin, barang atau personel, Membuat rencana atau membuat jadwal adalah pekerjaan berat bagi perencana. Mencapai suatu jadwal menjadi lebih dan lebih sulit karena di satu sisi, sejumlah aspek dari masalah yang harus diperhitungkan meningkat dan di sisi lain pihak, dibatasi dalamnya kemampuan kognitif. Terkomputerisasi sistem yang mendukung perencana dalam pembuatan jadwal dipandang sebagai solusi untuk menaklukkan kesulitan perencanaan. Perkembangan dalam sistem seperti ini terus mengambil bentuk sebagai kekuatan teknologi informasi meningkat, sehingga memungkinkan untuk mengembangkan komputerisasi yang kuat untuk mendukung pemecahan masalah yang kompleks dalam organisasi.

2.      PEMAHAMAN TENTANG PERENCANAAN PASAR

Langkah pertama dalam memahami pasar adalah belajar melalui riset pasar.

Melakukan Riset Pasar

• Pertama menulis deskripsi penemuan Anda bahwa seorang awam akan mengerti.
• Saat menjelaskan garis besar produk Anda apa yang Anda rasakan adalah aspek yang unik, dan menjelaskan bagaimana atau mengapa aspek-aspek ini akan menarik bagi pelanggan.
• Menekankan fitur khusus yang Anda rasa poin yang menjual.
• Fitur-fitur ini adalah apa yang akan Anda gunakan untuk meyakinkan pelanggan untuk membeli produk Anda.
• Selanjutnya pergi ke proyeksi penjualan, menentukan apakah ada permintaan untuk produk atau apa yang telah permintaan untuk produk serupa.

Praktek ini akan membantu Anda untuk lebih memahami bagaimana mengoperasikan pasar relatif terhadap produk Anda, dan dapat membantu Anda mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan mengantisipasi perubahan di pasar.

Studi Marketplace Tren

Buat file Anda sendiri pada tren pasar. Secara berkala meninjau data Anda, mencari perubahan di pasar. Jika perubahan yang terjadi, Anda harus mengubah rencana pemasaran Anda bertepatan dengan perubahan ini.

Sebuah rencana pemasaran harus menjawab pertanyaan-pertanyaan ini:

• Apakah produk ini terus-menerus dalam permintaan?
• Berapa banyak pesaing menyediakan produk yang sama?
• Dapatkah Anda membuat permintaan untuk produk Anda?
• Dapatkah Anda secara efektif lengkap harga, kualitas dan pengiriman?

rencana pemasaran Anda untuk memastikan bahwa itu menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Jika Anda saat ini rencana pemasaran tidak menjawab pertanyaan, maka harus diubah.

Bila Anda puas bahwa Anda memahami bagaimana mengoperasikan pasar relatif terhadap penemuan Anda. Bila Anda puas bahwa Anda memahami cara mengidentifikasi pergeseran pasar dan tren yang terkait dengan penemuan Anda. Anda siap untuk mulai menulis rencana pemasaran bagian dari rencana bisnis.

Budidaya The Marketplace

Ini adalah tanggung jawab Anda untuk mempromosikan penemuan dengan mengolah pasar, dan dengan menarik dan mempertahankan pelanggan. Anda dapat mencapai tujuan ini dengan mengetahui pasar Anda, pelanggan Anda, pesaing Anda dan  produk Anda. Dengan mengumpulkan dan menganalisis informasi riset pasar, Anda akan lebih mampu untuk menentukan apakah rencana pemasaran Anda sejalan dengan pesaing Anda, atau jika sesuai dengan rata-rata industri dan penyesuaian apa yang dapat Anda buat untuk meningkatkan daya saing keseluruhan.

Jika Anda telah memutuskan untuk mendirikan sebuah bisnis untuk memproduksi atau menjual penemuan Anda sendiri, Anda akan memerlukan sebuah rencana bisnis untuk mengumpulkan uang dan membantu Anda bisnis baru berkembang.

Termasuk In A Business Plan

Baru dan pemilik bisnis baru yang potensial perlu tahu apa yang harus dimasukkan. Ada empat bagian utama untuk sebuah rencana bisnis: deskripsi bisnis, rencana pemasaran, rencana manajemen keuangan, dan rencana pengelolaan. Anda juga harus membuat ringkasan eksekutif, dan termasuk dokumen pendukung dan proyeksi keuangan.

Berikut ini adalah garis besar apa yang masuk ke sebuah rencana bisnis, diikuti dengan halaman deskripsi rinci. Ini hanya dimaksudkan sebagai panduan ketika mengembangkan rencana bisnis Anda, setiap situasi adalah unik - membuat rencana bisnis Anda unik juga.

Unsur-unsur Rencana Bisnis

• Sampul
• Pernyataan tujuan
• Daftar isi
• Deskripsi bisnis Anda
• Rencana pemasaran
• Jelaskan kompetisi
• Prosedur operasi
• Personil
• Asuransi bisnis
• Data keuangan

Data keuangan Anda harus mencakup:

• Permohonan pinjaman
• Peralatan modal dan daftar persediaan
• Neraca
• Analisis impas
• Proyeksi pendapatan (laba & rugi) yang dapat mencakup tiga tahun ringkasan, detail berdasarkan bulan dan tahun pertama, detail oleh perempat, tahun kedua dan ketiga, dan yang di atasnya asumsi proyeksi Anda didasarkan.
• Arus cash flow yang dapat mencakup rincian mirip dengan proyeksi pendapatan Anda.

Anda harus menyertakan dokumen pendukung misalnya:

• Pengembalian pajak dari semua pelaku (Anda dan mitra Anda) selama tiga tahun terakhir.
• Laporan keuangan pribadi (semua bank memiliki bentuk-bentuk ini)
• Copy diusulkan perjanjian sewa-menyewa atau membeli ruang untuk membangun
• Copy lisensi, paten, dan dokumen-dokumen hukum  lainnya
• Salinan dari resume dari semua pelaku
• Salinan nota dari pemasok, dll

3.      PEMGAMBILAN KEPUTUSAN, PENGORGANISASIAN, ORIENTASI PERUSAHAAN TERHADAP PASAR

Orientasi Pasar

Orientasi pasar adalah aspek budaya organisasi yang dipercaya memiliki efek luas pada perusahaan. Menurut Deshpande dan Webster (1989), yang paling relevan aspek budaya organisasi dari perspektif pemasaran adalah konsep pemasaran, yang mencakup "bersama mendasar dari kepercayaan dan nilai-nilai yang menempatkan pelanggan di tengah perusahaan memikirkan strategi dan operasi "

Meskipun informasi mengenai lingkungan eksternal jelas suara sangat penting untuk pengambilan keputusan manajerial, lingkungan eksternal yang relevan tidak hanya terdiri dari pelanggan, tetapi pesaing juga. Bahkan, Hari dan Wensley (1988) menunjukkan bahwa selain karakteristik pelanggan, jumlah dan kekuatan pesaing efek kuat bisa fokus dari aktivitas pengumpulan intelijen.

Mungkin Kotler (1977) menawarkan signifikan pertama menyebutkan fokus pesaing sehubungan dengan konsep pemasaran. Menurut Kotler (1977), sebuah organisasi pemasaran yang efektif berfokus pada lingkungan eksternal, yang dikatakan mencakup pelanggan dan pesaing. Kohli dan Jaworski (1990) echo hal ini dengan menggambarkan orientasi pasar sebagai kemampuan suatu organisasi untuk menghasilkan, menyebarluaskan, dan menggunakan unggul informasi tentang konsumen dan pesaing.

Orientasi Pasar Matrix

Meskipun Slater dan Narver (1994a) tidak menemukan efek utama untuk pelanggan dibandingkan pesaing-fokus pada kinerja pasar, mereka mengakui bahwa "karena bisnis memiliki sumber daya yang terbatas untuk menghasilkan intelijen pasar, perdagangan antara pelanggan dan pesaing pemantauan harus selalu dibuat"           (Slater dan Narver 1994, hal.47). Akibatnya, perusahaan mungkin sering menekankan satu variabel eksternal dalam pemantauan lingkungan hidup mereka dengan mengorbankan yang lain, yang mengarah ke profil orientasi pasar tertentu. Dengan menggabungkan kedua variabel eksternal penting

Asyik pelanggan - Perusahaan yang berfokus pada pelanggan dengan menekankan aktivitas pengumpulan intelijen dengan mengorbankan informasi pesaing dapat diklasifikasikan sebagai "pelanggan sibuk." Karena konsep pemasaran mempromosikan menempatkan kepentingan pelanggan pertama, banyak peneliti mempertimbangkan fokus pelanggan menjadi aspek yang paling mendasar dari budaya perusahaan (Deshpande, Farley, dan Webster 1993, Lawton dan Parasuraman 1980). Menurut Slater dan Narver (1994a), bagaimanapun, penekanan pelanggan yang paling penting ketika pasar tumbuh dan ketika pasar terfragmentasi dan pembeli daya rendah. Ketika pasar berkembang, penting untuk berfokus pada mengarahkan pengguna karena mereka dapat berfungsi sebagai titik acuan untuk nanti pengadopsi (Von Hippel 1986). Juga, ketika pasar yang terfragmentasi dan pembeli daya rendah, kebutuhan pelanggan kurang dipahami dengan baik, sehingga penekanan pelanggan harus memiliki dampak yang lebih besar pada kinerja (Slater dan Narver 1994a). Selain itu, Hari dan Wensley (1988) menyatakan bahwa "di pasar dinamis dengan mobilitas bergeser hambatan, banyak pesaing, dan sangat tersegmentasi pasar pengguna akhir, fokus pada pelanggan adalah wajib" (hal. 17). Dengan demikian, proposisi pertama disarankan.

Proposisi 1: Peningkatan fokus pelanggan mengarah pada peningkatan kinerja pangsa pasar di pasar berkembang.

Pemasaran Warriors - Meminjam dari analogi peperangan yang terkenal diusulkan oleh Ries dan Trout (1986), perusahaan dengan penekanan pada pesaing utama dalam analisis pasar eksternal telah diberi label "pejuang pemasaran." seorang pesaing-fokus mensyaratkan mengumpulkan intelijen pada tiga pertanyaan utama: (1) Siapa pesaing? (2) Apa teknologi yang mereka tawarkan dan (3) Apakah mereka mewakili alternatif yang menarik dari perspektif pelanggan target? Menggunakan target rival sebagai kerangka acuan, perusahaan yang berfokus pada pesaing berusaha untuk mengidentifikasi sendiri kekuatan dan kelemahan dan untuk mengikuti atau tetap berada di depan sepanjang lapangan (Han, Kim, dan Srivastava 1998). Menurut Day dan Wensley (1988), ketika permintaan pasar dapat diprediksi, struktur kompetitif terkonsentrasi dan stabil, dan ada beberapa pelanggan yang kuat, penekanannya harus pada pesaing. Selain itu, lebih rendah tingkat permusuhan kompetitif, semakin besar dampak positif pesaing penekanan pada kinerja (Slater dan Narver 1994a).

Proposisi 2: Peningkatan pesaing-fokus mengarah pada peningkatan kinerja pangsa pasar di pasar stabil dan dapat diprediksi.

Strategis Terpadu - Perusahaan dicirikan sebagai strategis dan terpadu untuk memberikan penekanan yang sama pengumpulan, diseminasi, dan penggunaan kedua pelanggan dan pesaing intelijen. Fokus pada konsumen dan pesaing adalah penting karena ketergantungan yang lengkap di masing-masing berfokus pada pelanggan atau pesaing yang berfokus pada pengambilan keputusan seringkali dapat mengakibatkan strategi bisnis yang tidak lengkap, meninggalkan sebuah organisasi cacat oleh postur reaktif (Hari dan Wensley 1988). Menurut Day dan Wensley (1988, hal 2), terutama berfokus pada pelanggan atau pesaing baik dapat menyebabkan "sebagian dan gambaran bias realitas." Dalam meneliti dampak versus pelanggan pesaing-fokus, Slater dan Narver (1994a) menemukan sedikit dukungan empiris untuk efektivitas relatif berbeda penekanan dalam orientasi pasar. Akibatnya, Slater dan Narver (1994a) menunjukkan keseimbangan antara dua perspektif adalah yang paling diinginkan, dan perusahaan harus berusaha untuk tetap cukup fleksibel untuk memindahkan sumber daya antara pelanggan dan pesaing penekanan sebagai perubahan kondisi pasar dalam jangka pendek. Namun, karena biaya tinggi pemantauan baik pelanggan dan pesaing, perusahaan-perusahaan ini mungkin pengorbanan ROI untuk pangsa pasar.

Proposisi 3: Peningkatan di kedua pelanggan pesaing-fokus dan fokus mengarah pada peningkatan kinerja pangsa pasar dan penurunan ROI.

Strategis yang rendah - Analisis eksternal merupakan bagian integral dari perencanaan strategis. Menurut Kohli dan Jaworski (1990, hal 13), "orientasi pasar muncul untuk memberikan fokus untuk menyatukan upaya dan proyek-proyek individu dan departemen dalam organisasi." Karena itu, kegagalan untuk mengembangkan orientasi pasar eksternal mungkin efek negatif kinerja bisnis (Deshpande, Farley, dan Webster 1993, Jaworski dan Kohli 1993, Ruekert 1992, Slater dan Narver 1994a). Namun, dalam beberapa kasus, perusahaan mungkin masih berhasil dengan berkonsentrasi pada operasi internal, keunggulan teknologi, dan pembentukan kompetensi inti. Namun, perusahaan yang gagal untuk mengarahkan pengambilan keputusan strategis mereka untuk lingkungan pasar yang substansial tanpa kekuatan internal yang dapat dengan tepat diberi label sebagai "strategis tidak layak."

Proposisi 4: Memindahkan sumber daya dari pemantauan eksternal untuk operasi internal dapat menyebabkan peningkatan ROI di pasar stabil dan dapat diprediksi.

Ringkasan

Diskusi tersebut di atas menunjukkan bahwa orientasi pasar dapat dikonseptualisasikan sebagai inklusif dari dua komponen utama: (1) fokus pelanggan dan (2) pesaing-fokus. Konseptualisasi ini dari hasil membangun orientasi pasar dalam empat jenis strategi yang berbeda, dengan implikasi-implikasi manajerial yang penting sehubungan dengan lokus yang tepat perhatian manajerial. Idealnya, perusahaan harus berusaha untuk memahami konsumen dan pesaing dan untuk memasukkan pengetahuan tersebut dalam upaya perencanaan strategis mereka. Namun, keterbatasan sumber daya dapat benar-benar memerlukan pengorbanan dalam alokasi sumber daya untuk upaya-upaya pemantauan strategis. Akibatnya, perusahaan dapat memilih untuk fokus pada pertumbuhan pelanggan di pasar atau pesaing di pasar stabil. Dalam beberapa kasus, perusahaan mungkin bahkan memilih untuk berkonsentrasi pada produksi dan operasi internal, hampir mengabaikan faktor-faktor eksternal.

Walaupun pelanggan telah lama menjadi fokus para pemasar, perspektif yang lebih luas pada membangun orientasi pasar dapat benar-benar meliputi berbagai gaya dan orientasi pasar alternatif strategis. Sebagai alat pedagogis dan heuristik, konseptualisasi sekarang dapat mendorong manajer pemasaran untuk mengidentifikasi dan membenarkan sikap khusus mereka sehubungan dengan orientasi pasar. Juga, diharapkan bahwa pasal ini mengarah ke konseptual dan empiris lebih lanjut perkembangan di bidang orientasi pasar.

REFERENSI

Day, George S. 1994. Day, George S. 1994. "The Capabilities of Market-Driven Organizations." "The Capabilities of Market-Driven Organizations." Journal of Marketing 58 (October): 37-52. Journal of Marketing 58 (Oktober): 37-52.

Dan Robin Wensley. 1988. 1988. "Menilai: Sebuah Kerangka untuk Mendiagnosis Keunggulan Kompetitif Journal of Marketing 52 (April): 1-20.

Deshpande, Rohit dan Frederick E. Webster. 1989. "Organizational Culture and Marketing: Mendefinisikan Research Agenda," Journal of Marketing 53 (Januari):     3-15.

John U. Farley dan Frederick E. Webster Jr 1993. "Corporate Culture, Customer Orientation, dan inovasi dalam Perusahaan Jepang: Sebuah Analisis Quadrad." Journal of Marketing 57 (Januari): 23-27.