Bina Orientasi Pasar

Bina Orientasi Pasar
Orientasi pasar adalah aspek budaya organisasi yang dipercaya memiliki efek luas pada perusahaan. Menurut Deshpande dan Webster (1989), yang paling relevan aspek budaya organisasi dari perspektif pemasaran adalah konsep pemasaran, yang mencakup "bersama mendasar dari kepercayaan dan nilai-nilai yang menempatkan pelanggan di tengah perusahaan memikirkan strategi dan operasi "
Meskipun informasi mengenai lingkungan eksternal jelas suara sangat penting untuk pengambilan keputusan manajerial, lingkungan eksternal yang relevan tidak hanya terdiri dari pelanggan, tetapi pesaing juga. Bahkan, Hari dan Wensley (1988) menunjukkan bahwa selain karakteristik pelanggan, jumlah dan kekuatan pesaing efek kuat bisa fokus dari aktivitas pengumpulan intelijen.
Mungkin Kotler (1977) menawarkan signifikan pertama menyebutkan fokus pesaing sehubungan dengan konsep pemasaran. Menurut Kotler (1977), sebuah organisasi pemasaran yang efektif berfokus pada lingkungan eksternal, yang dikatakan mencakup pelanggan dan pesaing. Kohli dan Jaworski (1990) echo hal ini dengan menggambarkan orientasi pasar sebagai kemampuan suatu organisasi untuk menghasilkan, menyebarluaskan, dan menggunakan unggul informasi tentang konsumen dan pesaing.
Orientasi Pasar Matrix
Meskipun Slater dan Narver (1994a) tidak menemukan efek utama untuk pelanggan dibandingkan pesaing-fokus pada kinerja pasar, mereka mengakui bahwa "karena bisnis memiliki sumber daya yang terbatas untuk menghasilkan intelijen pasar, perdagangan-off antara pelanggan dan pesaing pemantauan harus selalu dibuat" ( Slater dan Narver 1994, hal.47). Akibatnya, perusahaan mungkin sering menekankan satu variabel eksternal dalam pemantauan lingkungan hidup mereka dengan mengorbankan yang lain, yang mengarah ke profil orientasi pasar tertentu. Dengan menggabungkan kedua variabel eksternal penting

Asyik pelanggan - Perusahaan yang berfokus pada pelanggan dengan menekankan aktivitas pengumpulan intelijen dengan mengorbankan informasi pesaing dapat diklasifikasikan sebagai "pelanggan sibuk." Karena konsep pemasaran mempromosikan menempatkan kepentingan pelanggan pertama, banyak peneliti mempertimbangkan fokus pelanggan menjadi aspek yang paling mendasar dari budaya perusahaan (Deshpande, Farley, dan Webster 1993, Lawton dan Parasuraman 1980). Menurut Slater dan Narver (1994a), bagaimanapun, penekanan pelanggan yang paling penting ketika pasar tumbuh dan ketika pasar terfragmentasi dan pembeli daya rendah. Ketika pasar berkembang, penting untuk berfokus pada mengarahkan pengguna karena mereka dapat berfungsi sebagai titik acuan untuk nanti pengadopsi (Von Hippel 1986). Juga, ketika pasar yang terfragmentasi dan pembeli daya rendah, kebutuhan pelanggan kurang dipahami dengan baik, sehingga penekanan pelanggan harus memiliki dampak yang lebih besar pada kinerja (Slater dan Narver 1994a). Selain itu, Hari dan Wensley (1988) menyatakan bahwa "di pasar dinamis dengan mobilitas bergeser hambatan, banyak pesaing, dan sangat tersegmentasi pasar pengguna akhir, fokus pada pelanggan adalah wajib" (hal. 17). As such, the first proposition is suggested. Dengan demikian, proposisi pertama disarankan.

Proposisi 1: Peningkatan fokus pelanggan mengarah pada peningkatan kinerja pangsa pasar di pasar berkembang.

Pemasaran Warriors - Meminjam dari analogi peperangan yang terkenal diusulkan oleh Ries dan Trout (1986), perusahaan dengan penekanan pada pesaing utama dalam analisis pasar eksternal telah diberi label "pejuang pemasaran." seorang pesaing-fokus mensyaratkan mengumpulkan intelijen pada tiga pertanyaan utama: (1) Siapa pesaing? (2) Apa teknologi yang mereka tawarkan dan (3) Apakah mereka mewakili alternatif yang menarik dari perspektif pelanggan target? Menggunakan target rival sebagai kerangka acuan, perusahaan yang berfokus pada pesaing berusaha untuk mengidentifikasi sendiri kekuatan dan kelemahan dan untuk mengikuti atau tetap berada di depan sepanjang lapangan (Han, Kim, dan Srivastava 1998). Menurut Day dan Wensley (1988), ketika permintaan pasar dapat diprediksi, struktur kompetitif terkonsentrasi dan stabil, dan ada beberapa pelanggan yang kuat, penekanannya harus pada pesaing. Selain itu, lebih rendah tingkat permusuhan kompetitif, semakin besar dampak positif pesaing penekanan pada kinerja (Slater dan Narver 1994a).

Proposisi 2: Peningkatan pesaing-fokus mengarah pada peningkatan kinerja pangsa pasar di pasar stabil dan dapat diprediksi.
Strategis Terpadu - Perusahaan dicirikan sebagai strategis dan terpadu untuk memberikan penekanan yang sama pengumpulan, diseminasi, dan penggunaan kedua pelanggan dan pesaing intelijen. Fokus pada konsumen dan pesaing adalah penting karena ketergantungan yang lengkap di masing-masing berfokus pada pelanggan atau pesaing yang berfokus pada pengambilan keputusan seringkali dapat mengakibatkan strategi bisnis yang tidak lengkap, meninggalkan sebuah organisasi cacat oleh postur reaktif (Hari dan Wensley 1988). Menurut Day dan Wensley (1988, hal 2), terutama berfokus pada pelanggan atau pesaing baik dapat menyebabkan "sebagian dan gambaran bias realitas." Dalam meneliti dampak versus pelanggan pesaing-fokus, Slater dan Narver (1994a) menemukan sedikit dukungan empiris untuk efektivitas relatif berbeda penekanan dalam orientasi pasar. Akibatnya, Slater dan Narver (1994a) menunjukkan keseimbangan antara dua perspektif adalah yang paling diinginkan, dan perusahaan harus berusaha untuk tetap cukup fleksibel untuk memindahkan sumber daya antara pelanggan dan pesaing penekanan sebagai perubahan kondisi pasar dalam jangka pendek. Namun, karena biaya tinggi pemantauan baik pelanggan dan pesaing, perusahaan-perusahaan ini mungkin pengorbanan ROI untuk pangsa pasar.
Proposisi 3: Peningkatan di kedua pelanggan pesaing-fokus dan fokus mengarah pada peningkatan kinerja pangsa pasar dan penurunan ROI.
Strategis yang rendah - Analisis eksternal merupakan bagian integral dari perencanaan strategis. Menurut Kohli dan Jaworski (1990, hal 13), "orientasi pasar muncul untuk memberikan fokus untuk menyatukan upaya dan proyek-proyek individu dan departemen dalam organisasi." Karena itu, kegagalan untuk mengembangkan orientasi pasar eksternal mungkin efek negatif kinerja bisnis (Deshpande, Farley, dan Webster 1993, Jaworski dan Kohli 1993, Ruekert 1992, Slater dan Narver 1994a). Namun, dalam beberapa kasus, perusahaan mungkin masih berhasil dengan berkonsentrasi pada operasi internal, keunggulan teknologi, dan pembentukan kompetensi inti. Namun, perusahaan yang gagal untuk mengarahkan pengambilan keputusan strategis mereka untuk lingkungan pasar yang substansial tanpa kekuatan internal yang dapat dengan tepat diberi label sebagai "strategis tidak layak."
Proposisi 4: Memindahkan sumber daya dari pemantauan eksternal untuk operasi internal dapat menyebabkan peningkatan ROI di pasar stabil dan dapat diprediksi.
Ringkasan
Diskusi tersebut di atas menunjukkan bahwa orientasi pasar dapat dikonseptualisasikan sebagai inklusif dari dua komponen utama: (1) fokus pelanggan dan (2) pesaing-fokus. Konseptualisasi ini dari hasil membangun orientasi pasar dalam empat jenis strategi yang berbeda, dengan implikasi-implikasi manajerial yang penting sehubungan dengan lokus yang tepat perhatian manajerial. Idealnya, perusahaan harus berusaha untuk memahami konsumen dan pesaing dan untuk memasukkan pengetahuan tersebut dalam upaya perencanaan strategis mereka. Namun, keterbatasan sumber daya dapat benar-benar memerlukan pengorbanan dalam alokasi sumber daya untuk upaya-upaya pemantauan strategis. Akibatnya, perusahaan dapat memilih untuk fokus pada pertumbuhan pelanggan di pasar atau pesaing di pasar stabil. Dalam beberapa kasus, perusahaan mungkin bahkan memilih untuk berkonsentrasi pada produksi dan operasi internal, hampir mengabaikan faktor-faktor eksternal.
Walaupun pelanggan telah lama menjadi fokus para pemasar, perspektif yang lebih luas pada membangun orientasi pasar dapat benar-benar meliputi berbagai gaya dan orientasi pasar alternatif strategis. Sebagai alat pedagogis dan heuristik, konseptualisasi sekarang dapat mendorong manajer pemasaran untuk mengidentifikasi dan membenarkan sikap khusus mereka sehubungan dengan orientasi pasar. Juga, diharapkan bahwa pasal ini mengarah ke konseptual dan empiris lebih lanjut perkembangan di bidang orientasi pasar.
REFERENSI
Day, George S. 1994. Day, George S. 1994. "The Capabilities of Market-Driven Organizations." "The Capabilities of Market-Driven Organizations." Journal of Marketing 58 (October): 37-52. Journal of Marketing 58 (Oktober): 37-52.
Dan Robin Wensley. 1988. 1988. "Menilai: Sebuah Kerangka untuk Mendiagnosis Keunggulan Kompetitif Journal of Marketing 52 (April): 1-20.
Deshpande, Rohit dan Frederick E. Webster. 1989. "Organizational Culture and Marketing: Mendefinisikan Research Agenda," Journal of Marketing 53 (Januari): 3-15.
John U. Farley dan Frederick E. Webster Jr 1993. "Corporate Culture, Customer Orientation, dan inovasi dalam Perusahaan Jepang: Sebuah Analisis Quadrad." Journal of Marketing 57 (Januari): 23-27.